En 1996, apenas tres días antes de morir, William Vickrey recibía el premio Nobel por sus aportaciones al conocimiento. Sobre todo por atreverse con problemas inusuales, aquellos que siempre se dejan para mañana. Pero de Vickrey hoy se puede decir que cambió el turismo y el transporte.

A Vickrey le debemos que una noche de hotel en Madrid pueda costar 40 euros o 1.000, dependiendo de si esa noche se juega la final de la Champions en la capital española o que un vuelo entre Liverpool y Madrid, que normalmente puede llegar a costar menos de 30 euros, llegue a los 800 en esos mismos días, en los que la demanda se desborda. Vickrey está detrás de los algoritmos que determinan que un vuelo de avión varíe de precio de hora en hora, como desgrana esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.

William Vickery en realidad dedicó sus esfuerzos a intentar resolver el problema que tenía el metro de Nueva York. En los 50, la dirección del ‘subway’ de la gran manzana se encontraba con que a las 7 de la mañana no había espacio para un pasajero más y a las 11, por el contrario, los vagones se paseaban vacíos. El alcalde de Nueva York encargó un informe a ver qué se podía hacer. La conclusión aportada por uno de los 17 autores del estudio, un economista llamado William Vickrey, fue que había que acabar con el precio fijo de diez céntimos en el metro, por una estructura de precios que variara según la hora y el día: a más demanda, más precio y al revés cuando no hay demanda. El objetivo, trasladar los pasajeros que se puedan trasladar a horas más cómodas.

MOLINETE.

En aquella época, 1952, el viajero introducía una moneda en un molinete y pasaba. No era posible cambiar el tipo de moneda de los molinetes, por lo que la idea de Vickery tuvo que esperar tiempos mejores. Vickrey se adelantó a su tiempo y a las posibilidades de la tecnología.

Este problema de las monedas también lo sufría Coca Cola. Durante décadas, una Coca Cola valía cinco céntimos en todo el país, independientemente de la demanda, del consumo, de la temperatura y del día de la semana. Coca Cola hubiera querido hacer que el precio se adaptara a la demanda, pero la tecnología de las cuatrocientas mil máquinas expendedoras existentes en el país no lo permitía. La única alternativa relativamente manejable consistía en subir el precio a los diez céntimos, lo cual era exagerado. La presión interna en Coca Cola por resolver el problema era tal que en 1953 Coca Cola intentó convencer al presidente Eisenhauer de que creara una moneda de 7,5 céntimos, ideal para sus máquinas, lo que fue rechazado por el presidente. Pero la idea se llevó hasta el extremo, fracasando cuando alguien con sentido común dijo que no podía ser que se hubiera de crear una moneda por un motivo tan particular.

Vickery más bien fracasó en sus intentos de crear un precio flexible: la tecnología hacía inviable su intención. Pero, sin embargo, cuando le dieron el Nobel era evidente que su concepto de precio variable no sólo ha terminado siendo un éxito sino que se ha convertido en un referente imprescindible.

DELTA.

A finales de los setenta, Estados Unidos liberalizó la aviación (algo que se repetiría en Europa a partir de los noventa). Como consecuencia de esto, a partir de los ochenta, las aerolíneas empezaron a trabajar en el concepto que Vickrey había ideado: aplicar precios más altos en los vuelos con más demanda y precios más bajos para ‘crear’ clientes allí donde no había movimiento. Porque un avión vuela todo el día, todos los días, cuando hay demanda y cuando no la hay. En 1984, Delta tenía 147 empleados que únicamente trabajaban en cambiar los precios de sus vuelos en función de cómo evolucionaba la demanda, por supuesto a mano. Era todo un espectáculo, difícilmente descriptible. Las agencias de viajes llamando por teléfono o usando un aparato similar al telégrafo o el teletipo y una persona contestando del otro lado en función de unos precios que se iban poniendo en las pizarras por parte de estos empleados. Hoy, todo esto lo hace la informática.

En los hoteles esto se introdujo después de que Internet se popularizara. Antes, usted llegaba a una recepción del hotel, o llamaba directamente o a través de una agencia y se encontraba con que le cobraban un precio que estaba escrito en las puertas de las habitaciones. Un precio fijo del que el hotelero se arrepentía cuando tenía mucha demanda y que bajaba cuando veía que no iba a llenar si se a tenía a él. Con las centrales de ventas, a nivel mayorista empieza el juego: te compro a este precio, porque la demanda es baja; el hotel, en cambio, pretende subir hasta donde sea posible, si no pierde al cliente. Pero no es hasta la aparición de Internet que esto queda incluso en manos del consumidor final: hoy, los precios de los hoteles de una ciudad están todos en la red y se puede comparar. La oferta y la demanda han de casar y eso se hace como lo había previsto Vickrey, con el precio.

El Gobierno de Tony Blair, en Gran Bretaña, contempló la idea de que los impuestos que pagan los coches se aplicaran en función de las carreteras por las que transitan: a más congestión existe, más caro el impuesto, a menos tráfico, incluso podría resultar gratis. Pero la idea no se pudo llevar a cabo porque hubo un rechazo social al temerse que esto supusiera un aumento de la presión fiscal.

IMPOPULAR.

Daniel Kahneman, Jack Knetsch y Richard Thaler hicieron un estudio de comportamiento en 1986, en el que demostraron que los usuarios de los servicios públicos se irritan con los precios variables. Para el consumidor, es mejor saber un precio y que aquello no varía. No nos importa mucho que no tengamos gangas si en cambio no tenemos precios desorbitados.

La prensa lo demuestra: cuando se juega un partido de fútbol en una ciudad, cuando hay unas olimpiadas, cuando un evento de primer orden provoca una demanda elevada, siempre surgen las quejas por los precios de los hoteles; cada Navidad, cada 30 de julio, cada primero de septiembre aparecen las quejas porque los aviones han subido los precios. Las low-cost, especialistas en estas prácticas, son asociadas con el abuso probablemente por esta razón: al viajero, a quien le agradan los precios bajos cuando no hay demanda, se irrita en extremo cuando el precio sube por exceso de presión.

Los hoteles no aplicaron estos modelos hasta muy tarde, porque el viajero no tenía forma de comprobar los precios de los rivales. Pero desde que Internet introduce transparencia en el mercado, desde que podemos tenemos listas de precios en nuestras pantallas en tiempo real, el gestor del hotel sabe que debe cobrar poco cuando no hay demanda y los demás también bajarán el precio y que podrá subir cuando también los demás suben.

AUTOPISTAS DE PAGO.

El modelo, porque está lleno de sensatez, se está incluso extendiendo a la Red de carreteras. En el estado de Virginia, Estados Unidos, hay autopistas de pago en las que el precio se determina en función de la hora del día y de la presión de los coches: a más vehículos, precios más caros; a menos coches, menos precio.

Ahora que la tecnología prácticamente lo permite todo, Coca Cola, siempre intentando extraer la última gota de dinero de sus clientes, ha intentado desarrollar un modelo por el que el precio de su refresco varía en función de la temperatura: si hace mucho calor, el consumo se dispara y por ello el precio debería ser superior. Coca Cola introdujo este modo de operación pero fue tan impopular que debió retirarlo.

Las matemáticas al mando

La impresión que generan los algoritmos es que las matemáticas están al mando, por lo que sus operaciones son frías, imparciales, desprovistas de ideas.

Nada más falso. Ni más verdadero a la vez. Los algoritmos tienen ideas, son parciales, responden a lo que sus creadores han pensado. Por eso, en esto de los precios, todo se basa en dos conceptos centrales: subir y bajar el precio en función de la demanda, sea cuando sea o, en segundo lugar, sólo subir el precio a partir de un punto de partida que sí se fija según datos históricos. Estas decisiones de modelo son humanas, manuales. Lo demás será matemática, pero cómo funciona el algoritmo es una decisión humana.

Estos dos modelos tienen dos grandes usuarios: Ryanair e Easyjet

Ryanair parte de un histórico: los vuelos que tienen más demanda tienen precios altos y los que tienen menos demanda históricamente salen a precios menos altos. Pero hay un suelo a partir del que no se baja el precio ni siquiera en los momentos iniciales. Si en cualquier momento la demanda crece, el algoritmo responde aumentando el precio automáticamente. Pero como el punto de partida era arbitrario especialmente al alza, puede suceder que cuando falten dos meses para el servicio, se concluya que hay que adaptarse a la demanda. Desde ese momento, el algoritmo trabaja bajo el supuesto de que hay que llenar el avión, da igual a qué precio. Eso puede significar un bajó de las tarifas o no, dependiendo de cómo vaya la demanda. Pero es factible e incluso frecuente que en estos momentos los precios se bajen significativamente. Incluso hasta el escándalo.

El segundo modelo es el de Easyjet. El precio de partida del vuelo depende de un histórico: como en el caso anterior, pero no hay un mínimo. Si un vuelo siempre costó llenarse, el precio de partida es ridículamente bajo. Desde ese momento en adelante, el precio jamás baja, sólo puede subir. Si la demanda es fuerte, sube inmediatamente. Si es suave, puede no subir. Pero jamás va a bajar, incluso aunque el avión pudiera ir vacío. El precio inicial era definitivamente el mínimo.

En los dos casos, todo se altera en las últimas horas, cuando el precio se sube artificialmente para aprovechar la última hora. Ninguno de los dos modelos tiene límites en este aumento.